Estrategia y Gobierno Corporativo
| Autor | Gonzalo Jiménez |
| Páginas | 85-102 |
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C A P Í T U L O 7
ESTRATEGIA Y GOBIERNO CORPORATIVO
Gonzalo Jiménez
“Gobierno Corporativo” es hoy un mantra obligado, repetido incansablemente en las universidades,
en la prensa, en el Gobierno, en el Senado y en cada memoria anual e incluso en las fundaciones y
ONG’s. Los recientes escándalos corporativos en EE.UU. (Enron, Tyco, WorldCom, Martha Steward),
y Europa (Vivendi, Parmalat), las malas experiencias en Asia de Samsung, que significó la salida de
su presidente, y otros grupos coreanos, indios y japoneses, el polémico caso “Chispas”, los recientes
escándalos en instituciones públicas y privadas en Chile, problemas en Codelco, así como las difundidas
malas prácticas de manejo de información privilegiada detectadas en un estudio del profesor Cristián
Johnson de la Universidad Adolfo Ibáñez, y las polémicas sanciones aplicadas en el último tiempo
por la Superintendencia de Valores y Seguros a connotados empresarios y directores, han generado
un fuerte cuestionamiento a la manera de hacer negocios y puesto un claro foco a la “forma”, más
allá de la sola lógica económica de las actividades desarrolladas por instituciones públicas, empresas
privadas y organismos sin fines de lucro.
Si a esto se agrega el creciente rol de los inversionistas institucionales (AFPs, Fondos Mutuos,
Hedge Funds, Private Equity y LBOs, entre otros) que están exigiendo mayor transparencia a las
compañías que reciben sus fondos, y la regulación estatal (Ley Sarbanes-Oxley SOX, en EE.UU.), no
debe extrañarnos el surgimiento de iniciativas privadas y mixtas en diversas áreas geográficas, tales
como el Cadbury Report on Governance en el Reino Unido, Principios de Gobierno Corporativo
de la OECD, el Código Andino de la C.A.F. en Latinoamérica, Libro Blanco de Colombia, entre
otros.
Dichas iniciativas han promovido una intensa discusión en torno a las clásicas preguntas de
¿cómo deben gobernarse las distintas empresas e instituciones? y ¿cómo resolver los problemas de
agencia derivados de la separación de la propiedad y el control, en particular aquellos conflictos de
interés entre accionistas y gerentes, y entre accionistas controladores y minoritarios?
La Alta Dirección compuesta por los Accionistas, el Directorio y la Gerencia General, están en
el ojo del huracán y a ellos les corresponde pronunciarse respecto a estas preguntas y desarrollar
prácticas de Gobierno Corporativo para su empresa que estén a la altura de los desafíos actuales,
lo que requiere adquirir conocimientos, desarrollar competencias y practicar nuevas actitudes de
transparencia, accountability (rendición de cuentas) y orientación clara y decidida a la creación de valor
para los accionistas, respetando los requerimientos de legitimidad que imponen los stakeholders.
Ha quedado demostrado que la regulación no es la única respuesta a estos problemas. En efecto,
la solución más eficaz y que perdura en el largo plazo se basa en el convencimiento que debe existir
al interior de las compañías de que es un buen negocio trabajar en profundidad para desarrollar
un sólido sistema de Gobierno Corporativo. Ese convencimiento es el que mueve a construir bases
sólidas para transitar por la senda de la autorregulación.
86 ESTRATEGIA H OY Y PARA SIEMPRE
Todos hemos sido testigos de que aun con una creciente y cada vez más estricta normativa siguen
existiendo irregularidades, por tanto, se hace imprescindible cambiar el foco y poner el énfasis en cambiar
la visión y el convencimiento de las personas responsables de los sistemas de gobierno de la empresa.
Es por ello que cada vez existe más claridad sobre que el secreto del buen gobierno corporativo radica
en las buenas prácticas y dinámicas que se desarrollan puertas adentro entre dueños, controladores,
directores y gerentes, y que, por lo tanto, la clave está en el cambio de mentalidad de dichos actores,
partiendo por la visión estratégica que debe imperar en la alta dirección y en los nuevos roles,
actitudes y funciones que debe asumir el directorio.
¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE ESTR ATEGIA Y GOBIER NO CORPORATIVO?
Ambas son parte de un ecosistema que debe contemplar un adecuado equilibrio entre cuatro
componentes clave, a saber: propiedad/gobierno/control; estrategia corporativa; estrategia financiera
y desarrollo organizacional (ver Figura 7.1). La propiedad y el control establecen mecanismos de
Gobierno, que rigen el actuar de los diversos componentes del sistema, de cara al objetivo final de
la creación de valor.
Por su parte, el Directorio debe generar la estrategia corporativa, fruto de una rica discusión y
trabajo colaborativo con los ejecutivos, para establecer las metas y planes de acción cuyo cumplimiento
debe monitorear, transformándose en el “guardián de la estrategia”.
FIGURA 7.1
SISTEMA dE GObIERnO CORPORATIvO
Desde otra perspectiva, la estrategia financiera responde a los objetivos de propiedad, control
y gobierno, a la vez posibilitando y poniendo límites a la estrategia corporativa y al desarrollo
organizacional. Es por ello que el Directorio debe “saber leer” la información financiera, para poder
extraer conclusiones válidas, interpretar la calidad de la gestión, formular las preguntas adecuadas
y aportar al diseño de estrategias futuras.
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