El trabajo del administrador. Conclusiones
| Autor | Oscar Johansen |
| Páginas | 83-110 |
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6.1. INTRODUCCIÓN
El propósito de este capítulo es presentar una
recapitulación de lo que hasta aquí hemos dis-
cutido y, de paso, extraer algunas conclusiones
adicionales acerca de lo que hace un adminis-
trador.
Revisando todo lo dicho hasta ahora, creemos
que debería quedar en evidencia la existencia
de una idea central, idea que se repite con
bastante frecuencia en las discusiones que, en
torno a las actividades del administrador, hemos
sostenido en estas páginas. Ella se refiere al
hecho de que si bien el trabajo que este lleva
a cabo para cumplir con ese cargo ha sufrido
modificaciones importantes a través del tiem-
po, sin embargo en su esencia su actuar ha
sido prácticamente el mismo. En este sentido,
existe una estrecha similitud entre el trabajo
que debía desarrollar el jefe del clan cazador
y el que ejecuta en la actualidad el rector de
una universidad. Su trabajo ha sufrido cambios
profundos en cuanto a la forma, pero no así
en el fondo.
Esta conclusión adquiere sentido si pensamos
que en su esencia la conducta del administrador
podemos considerarla como un fenómeno natu-
ral, uno que nace de la necesidad de mantener
viable la organización que esa naturaleza ha
construido. Ello implica que si bien es posi-
ble que el hombre pueda modificarlas, como
efectivamente lo ha hecho, estas no pueden
ir más allá de ciertos límites, como también
lo ha experimentado cuando, por ejemplo,
intenta eliminar la autoridad. Creemos que
nunca hay que olvidar que el administrador
no es un invento humano, de la misma forma
que la gravedad tampoco lo es, sino que es una
conducta o una propensión que se encuentra
escrita en su propia estructura biológica.
Hemos tomado como referencia al ad-
ministrador de las primeras organizaciones
sociales humanas de las que tenemos algún
conocimiento, es decir, del clan cazador-reco-
lector. Por ello estamos hablando de, por lo
menos, cuatrocientos años atrás. Observando
los hechos que han sucedido en este enorme
espacio de tiempo, desde el punto de vista
humano, podríamos señalar que los cambios
que ha experimentado el administrador han
sido bastante marginales en términos de sus
impactos, excepto aquellos que han acaecido
en la última centuria de esta historia. Estos
cambios no sólo han adquirido una mayor
aceleración, sino que además han aumentado
en cuanto a su profundidad.
Considerando que la administración es una
conducta social, ya que se desarrolla a través
de las interacciones que se suceden entre los
individuos que forman un sistema social, ne-
cesariamente la causa de los cambios señala-
dos se encuentra estrechamente vinculada a
cambios extraordinarios que aparecen en esas
sociedades, es decir, cambios de complejidad
de las sociedades y de los sistemas sociales que
habitan dentro de ella. Modificaciones que
se encuentran más allá de aquellos que son
propios de un proceso de evolución.
Todo ello se hace bastante evidente cuando
comparamos a las organizaciones y sus adminis-
tradores del pasado, las que metafóricamente
las hemos representado utilizando la imagen
6. EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR.
CONCLUSIONES
LAS ESCUELAS DE ADMINI STRACIÓN ¿ENSEÑAN A ADMINISTRAR?
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del navío de guerra y su capitán (aquellos que
existieron en las marinas del mundo hasta me-
diados del siglo XIX), con la organización y el
administrador del presente. En efecto, y siguien-
do con esta metáfora, la organización actual se
ha convertido en un portaaviones. Esta última
nave es altamente compleja, si se piensa que ella
contiene más de seis mil tripulantes cada una
con un alto grado de especialización, la multipli-
cidad de operaciones tanto navales como aéreas
que allí se llevan a cabo, la extensa división del
trabajo y, a la vez, una fuerte y definida cadena
de mando o autoridad, etc. Todo esto práctica-
mente coloca al portaaviones, como organiza-
ción, en un nivel equivalente a la complejidad
de una gran ciudad, en este caso, en una ciudad
flotante. Ello comparado con el caso del navío,
el que con sus ochocientos tripulantes podría
compararse sólo con una aldea flotante.
Sin duda que la organización de nuestros
días es el resultado de la profunda y rápida
evolución de la organización, a partir de una
más primitiva. Igual cosa sucedió con el porta-
aviones. En los comienzos del siglo XIX proba-
blemente el “Victory” de Nelson era una de las
naves más poderosas de esa época. Cien años
después había desaparecido de los mares y era
remplazada por los acorazados, naves de acero
con un peso de treinta o cuarenta mil tonela-
das. Pero transcurridos cincuenta años, estos
seguían la misma suerte de los navíos de línea y
daban paso a los portaaviones con el doble de
tonelaje que el acorazado. Sin embargo, esta
evolución no consiste simplemente en los cam-
bios de diseño, de tonelaje o de la sustitución
de los cañones por aviones, características que,
sin duda, se encuentran presentes.
Probablemente, el uso de los buques de
guerra como analogía de las organizaciones
sociales tiende a destacar el tamaño en términos
de número de participantes que adquieren esos
sistemas sociales a través de su evolución. Sin
duda que ello es cierto, como se puede apreciar
en el tamaño que alcanzan en la actualidad,
tales como las empresas automovilísticas, las
mineras y las bancarias, pero también en los
hospitales, las universidades y las fuerzas arma-
das. Todas ellas son sistemas que comprenden
miles y miles de participantes. No obstante, este
no es el tamaño más importante en términos
del trabajo del administrador. De ser así, sería
un problema que sólo aparecería en ese tipo
de organización, cuando la realidad nos está
indicando que estamos frente a un fenómeno
que las afecta a todas. Es tan válido para la
Exxon como para el almacén de la esquina,
guardando eso sí las proporciones.
La dimensión de tamaño a la que deseamos
referirnos corresponde al grado de comple-
jidad de las organizaciones y a su espectacu-
lar crecimiento durante el último siglo como
consecuencia del crecimiento de la especia-
lización de sus integrantes. Sin duda que si
aumenta el número de partes de una totalidad,
necesariamente su complejidad debe crecer.
La complejidad que enfrenta el teniente que
comanda una lancha torpedera es bastante más
reducida que aquella con la cual debe lidiar
el capitán de una fragata. Sin embargo, esta
aumenta mucho más si crece el número de
interacciones posibles entre sus participantes
y es precisamente a esto lo que conduce la
especialización. En efecto, este aumento de
la complejidad ha tenido como consecuencia
la modificación y ampliación de las tareas que
debe acometer el administrador para alcanzar
el objetivo que debe alcanzar.
Si pensamos que en el pasado existieron
organizaciones cuyos miembros excedían a
las más pobladas de la actualidad, como los
ochenta mil trabajadores que construían una
pirámide en Egipto, a las decenas de miles
que edificaban la Gran Muralla en China o los
acueductos romanos. Sin embargo, el número
de interacciones entre todos ellos era extrema-
damente bajo, lo que permitía al administrador
de esas organizaciones manejarlas bastante bien
como para alcanzar los resultados de que aún
hoy día somos testigos.
Pero si bien es cierto que el objetivo que da
origen al administrador sigue siendo el mismo,
como lo hemos sostenido aquí, la actividad que
este debe hacer para alcanzarlo se ha hecho
distinta. Desde luego ha llegado a ser bastante
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